导读：
从1994年清华大学教育基金会成立，近三十年来，高校基金会如雨后春笋般发展，据统计，目前全国各级各类高校基金会有700余家。
作为我国公益慈善领域的一类特殊组织形式，如今，我国高校基金会的发展现状如何？存在哪些迫切需要解决的问题？应如何看待高校和高校基金会的关系？是否需要在社会事务方面进行拓展？
作为高校基金会的资深研究者，华北电力大学副教授、中国人民大学公共治理研究院研究员杨维东认为：高校基金会本质上是高校的基金会，高校就是其附属基金会的管理机构。未来，高校基金会的职能发展，可秉持“基金会+”的概念，超越简单的筹资功能。
杨维东
1977年出生。毕业于中国人民大学公共管理学院，获管理学博士。华北电力大学教育基金研究中心副主任，人文学院副教授，教育基金会副秘书长，中国人民大学公共治理研究院研究员，教育基金研究中心主任，哥伦比亚大学访问学者，哥伦比亚大学Tzedakah公益慈善中心研究员。研究方向大学基金会治理，大学筹资，大学基金会保值增值。注册税务师（2003）。
杨维东最早在《大学基金会治理问题研究》一书中尝试给高校基金会下一个定义，“高校基金会是按照相关法律法规要求，由大学发起的，经主管教育部门同意并在民政部门正式注册成立的筹款与捐赠管理机构，其职能是通过募集资金、项目管理等行为，单向服务于所在大学的建设事业。”
如今八年过去，他认为一切变而未变，“其中提到的单向服务职能始终没有改变。”高校基金会的职能具体是什么？如何看待高校和高校基金会的关系？
这些问题似乎属于“既容易回答，又很难回答的问题。”正如他在《中国高校基金会年度发展报告（2020）》总序当中所提到，想要完全厘清高校与其基金会的关系，并不是一件容易的事情。
“高校与其基金会在性质上类似母公司和子公司，在实际运作过程中更像是总公司与分公司”，杨维东进一步认为：由于基金会工作属性特殊、职能特殊，相比于总公司对分公司的管理来说，学校对基金会的管理更加直接，程度也更加严格。同时，基金会管理模式也不完全等同于一般机关部处与直附属单位的管理模式，更像是将与基金会工作相关的筹款、投资、捐赠者关系维护等职能整合在一起的事业部，只不过高校基金会具有独立的法人资格。
现状：“从踯躅不前，逐渐进入稳步发展态势”
问：如何评价当前我国高校基金会的发展现状？存在哪些迫切需要解决的问题？
杨维东：
总体来看，我国高校基金会已经从踯躅不前，逐渐进入稳步发展态势。有些高校基金会，随着校领导的日益重视，在前期积累的基础上，开始呈现出加速跑态势。从数量来看，现在各级各类高校基金会，已经接近700家。中央高校、各省省属主要高校基本实现了教育基金会全覆盖，“双一流”建设高校当中仅有少数高校还未发起基金会。从资金规模来看，目前清华大学教育基金会资产规模已接近200亿元，北京大学、浙江大学教育基金会的资产规模也都突破了70亿元。近年来，这些高校基金会在汇聚社会资源，支持所在高校发展方面做出了积极贡献，已经成为大学运营管理体系的重要组成部分。
具体来看，在行业发展积极向好的同时，高校基金会更多地呈现出差异化发展特征，这种差异化体现在层次、区域与阶段三个方面。从层次来看，双一流建设高校，特别是处在中间以上位次的高校基金会，以及特色发展高校所属基金会，在筹资与资金管理方面呈现出快速发展势头；从区域来看，长三角地区、粤港澳大湾区以及北京等地高校所属基金会，筹资规模明显领先于其他地区；从阶段来看，主要领导对多元化筹资及基金会工作重视的高校，在其任期之内，高校基金会呈现出优先发展态势。
与此同时，高校基金会在未来发展过程中，还面临着许多迫切需要解决的难题。首先行业基础设施供给与各个高校基金会被赋能需求之间，存在一定的鸿沟；其次，高校领导对高校基金会的重视程度存在差异，对多元化筹资存在一定的迷思；再次，高校基金会主要负责人任期制与捐赠事务管理的长期性之间，存在一定的断层；最后，执行层面工作人员的职业发展路径不够清晰，存在一定的梗阻现象，这些方面都制约了高校基金会的可持续发展进程。
问：在寻求突破层面，高校基金会是否需要独立进行品牌建设？
杨维东：
不同于其他类型的社会组织，高校基金会主要是通过大学品牌开展业务的。因此，对高校基金会来说，它有着两套品牌体系，一个是大学的主品牌，一个则是自身的品牌体系。主品牌足够优质的话，副品牌存在一些短板也不会有太大影响；副品牌再好，主品牌不行也没有意义。
从时间轴线来看，只有在资金规模、人员队伍、项目管理水平到达一定阶段，才有进行品牌建设的必要。这可能与商业机构的品牌发展战略不同，后者需要在产品营销开展前，至少是同步推进品牌建设；从资源角度来看，品牌建设需要充沛资金。处在长尾部分的高校基金会，学校与基金会可能都没有足够资源去开展这项工作。此外，从激励角度来看，品牌建设具有一定的延后收益性，这与高校基金会领导的任期制，也多少存在一定时间差。
职能：“高校是其附属基金会的管理机构”
问：高校基金会具有怎样的独特特征？职能是什么？
杨维东：
特征决定了职能，职能又决定了高校基金会的行事风格与发展策略。不同于其他类似的基金会组织，高校基金会的独特特征体现在它的跨界属性方面，教育属性与公益属性同时附加到高校基金会之上。然而，这种跨界属性并不是均衡体现的，高校基金会更多地存在于高等教育场景，蕴含的教育元素相对更多，展现的教育属性也更多一些。
公益圈的朋友们经常会说，高校基金会更像是大学的内设行政部门。按我的理解，这个判断百分百正确，不管是内嵌模式，还是个别头部高校的单设模式，高校基金会都是学校行政体系的有机组成部分。不过，上述那句话更多的还是觉得高校基金会存在行政化问题，不符合公益组织的常态化逻辑。高校基金会发展好坏，与是不是内设行政部门之间，并不存在必然的联系，会受到多种因素影响。美国顶尖的一流大学，其筹资机构几乎都是附属于大学的行政机构，专业性程度反而登峰造极。相反，作为校内行政体系的一部分，高校基金会的发展安全性更强，会接受一轮轮、一次次的巡视、巡查、审计，可以说是公益组织安全发展的天花板。
从职能角度来看，同样也是上述特征的反映，高校基金会的职能更多的是在教育领域发挥的，毕竟高校基金会的关键资源是由所在大学提供的，考评体系也是由大学设定的。完成大学交办的任务，满足大学发展的期待和诉求无可厚非。
问：如何看待高校和高校基金会的关系？
杨维东：
这是个既容易回答，又很难回答的问题。说它简单，是因为高校基金会本质上就是高校的基金会，高校就是其附属基金会的管理机构。说它很难回答，是因为高校基金会毕竟属于社会组织，有着自身的发展逻辑与系统性要求。从美国大学来看，私立大学一般都没有基金会组织，只有公立大学才会设立。美国公立大学往往会通过关系备忘录（MOU）的形式，对两者权责、资源使用、财务关系等核心内容进行说明，这有利于合理划分二者边界，明确相互责任与权利义务，同时在某种程度上也设定了一个风险防火墙。不过，仅从近期中外高校筹资过程中的舆情来看，这种隔离作用是很有限的。高校基金会的治理瑕疵，不可避免地会对大学品牌带来负面影响。
在国内，高校与其基金会之间就是一种管理与被管理关系。具体来看，这种管理关系体现在人、财、物、事（项目）几个方面，其中对人的管理是核心。无论是学校常委会任命处长（对外联络处、校友与基金管理处、发展联络处等），而后理事会通过任命秘书长的间接模式，还是在头部高校基金会分设情况下，学校直接任命秘书长模式（同步经理事会确认），高校基金会主要领导都是按照或参照学校干部管理权限与流程任命的。理事长更是如此，基本由学校党委书记、分管副职校领导担任。不过，我们还是应该以一种积极的、正面的态度去看待这种明确的附属依附关系。国内部分运营良好、运转顺畅，已经在某些方面实现局部创新的高校基金会依然没有、也不可能突破这种管理模式，但还是取得了一些成绩。
未来：“超越简单的筹资概念”
问：高校基金会是否需要在社会事务方面进行拓展？
杨维东：
这个问题正是很多人关心的，也可能是大家觉得高校基金会最“拧巴”的地方。事实上，与刚才所提到的品牌建设问题一样：与一般的社会组织不同，高校基金会的社会职能也分为主副两个方面，主职能体现在高等教育属性方面，副职能体现在公益慈善方面。在公益项目运营过程中，从投入精力、资源占比等方面来看，主职能的履行，也就是服务好、保障好、支撑好大学发展，是高校基金会发挥作用的主渠道、主旋律，这与其特殊的组织性质密不可分。社会公益、助力脱贫攻坚或乡村振兴等副职能的履行，大部分是依托于主职能的履行而履行的，而不是单纯为了履行副职能而履行。
不过，教育属性与公益属性并不冲突，而是在多个领域就存在着交叉，即便是作为准公共产品提供者的高等教育机构，本身也是公益事业的参与者、公益人才的培养者、公益氛围的营造者。近年来，我们也看到越来越多的高校基金会，探索在做一些融合两种属性的项目，如北京理工大学教育基金会和中国科学院大学教育基金会开展的心动校园计划，就是这样一个典型案例。最后，在职能方面，与企业基金会不同，企业基金会主要是花钱，高校基金会主要是为高校引入捐赠资金，这也是高校基金会的安身立命之本
问：未来我国高校基金会发展路径会是怎样？
杨维东：
未来高校基金会的发展路径，是建立在未来高校发展路径基础之上的，这一点应有清醒认识。同时，在可预见的将来，高校基金会的财务供给，还不太可能像海外顶尖私立大学那样，捐赠及其投资收益能够占据半壁江山，还不可能发挥财务“压舱石”的作用。高校基金会的发展路径，需要在大学多元化筹资实践中逐步探索。
在2018年的高校基金会年度发展报告当中，我曾提到了“基金会+”的概念，超越简单的筹资概念，把校友关系维护、高校综合资源拓展以及投资事务等多个方面整合到基金会当中，形成资金管理“综合体”。我最近写了一篇文章，提出要借鉴商业领域外摆功能区的概念，在将高校基金会放在高校战略发展的总体格局之下，适当地探索机制创新路径，结合教育、科技、人才一体化战略布局，形成全局补充、局部引领的支撑模式，助力所在高校事业发展。
